有能な管理者になる方法

共著者 : Elizabeth Douglas

部下が有能な管理者の指導や監督を必要とする場面がある。それは、課題を達成するとき、顧客にサービスを提供するとき、期限内に業務を完了するときである。有能な管理者は、コミュニケーションに長け、問題解決能力を持ち、部下にやる気を起こさせる術を知っている。優秀なリーダーとなり、部下の力を最大限引き出すには、彼らの長所を把握し、能力を伸ばすために何が必要かを考えなければならない。さらに、部下に課すべき目標を明確に設定するのも管理者の務めである。

パート 1

パート 1 の 3:

信頼を得る

1
自分を信頼する　自分の能力に疑問を持つことは、管理者として最もしてはならないことの一つである。部下を初めて監督する場合は何度か間違いを犯すだろうが、だからといってリーダー失格にはならないことを理解しておく。自分にあまりプレッシャーをかけず、肩の力を抜く。それから全力でリーダーとしての役割に専念する。^{[1]
X
出典文献}
- 上司が自分に管理者としての能力があると判断した結果、管理者になったという事実を忘れない。今度は上司の判断が正しかったことを証明すればよい。
- 管理者は間違いを犯してはいけないものだ、などと思わないようにする。管理者に 100% を求める部下などいない。いるとすれば自分自身だけである。
2
手本になる　模範的な行動を部下に示すことが重要だ。管理する立場になったからといって、自分はもうルールに従わなくてもよい、というわけではない。管理者が勤勉、献身的、倫理的であれば、部下もそれにならって同じような態度をとるようになるだろう。^{[2]
X
出典文献}
- 権力に酔わないように気をつける。部下の尊敬を得るには、まず部下を尊敬することが大切である。
- 行動は重要だが、態度もまた重要である。いつも親しみやすく振る舞うと同時に、プロ意識を持つ。^{[3]
  X
  出典文献}
3
一貫性を保つ　管理者が何を求めているかを部下が理解していることが重要である。新たな部下を迎えたら、ルールと目標を常に示し、これらを一貫して適用していく。方針が変わったときは、部下に周知徹底させる。^{[4]
X
出典文献}
- 感情はできる限り押さえる。
- 誰かをえこひいきしたりせず、部下を常に公平に扱う。
4
柔軟性を持つ　有能な管理者は、自分のやり方に固執しすぎない。方針がうまくいかないときは、その現実を認め、方針を見直す必要がある。たとえ自分の誤りを認めることになったとしてもである。^{[5]
X
出典文献}
- 管理スタイルを部下のさまざまなニーズに適合させる必要もある。現場で細かく指示を出すことで活躍できる部下もいる一方、自由放任の方が成果を出せる部下もいる。管理者には、部下のニーズを理解し、それに基づいて行動する責任がある。
- 上記は、同じ仕事をしている複数の部下にそれぞれ異なる基準を設ける、という意味ではない。部下の仕事のやり方に合わせてアプローチを変更しつつ、彼らに課すべき期待と規律に一貫性を持たせるのである。
専門家情報

Elizabeth Douglas
wikiHow最高経営責任者
エリザベス・ダグラスはwikiHowの最高経営責任者です。15年以上にわたってコンピューターエンジニアリング、ユーザー体験、製品管理などの分野でIT業界に携わってきました。スタンフォード大学にてコンピュータ科学学士号、そして経営学修士号を取得しています。

Elizabeth Douglas
wikiHow最高経営責任者

弊社専門家談：「リーダーとして、私はいつでも適応と変化を心がけています。リーダーが一貫して自分の価値観を守り、自分らしくあり、それを皆が理解することは大切ですが、同時に適応していくことも重要です。リーダーとしての一貫性は非常に重要だと思いますので、私は自分の価値観に沿った上での変化を心がけています」
5
責任を負う　管理者はチームの業務全般に責任を負っている。仕事の期限を守れなかったり、取引先を失ったりしても、ミスをした部下を指さして責めるような真似をしてはならない。代わりに自分が果たした役割を検証し、自らのミスを認め、再び同じミスを犯さないように対策を練る。^{[6]
X
出典文献}

広告

パート 2

パート 2 の 3:

チームの実力を最大限発揮させる

1
効果的なコミュニケーション　コミュニケーションは、リーダーシップを発揮するためにきわめて重要である。目標は部下に明確に伝えなければならない。これは、一プロジェクトを説明する場合でも、会社の方針をチーム全体に理解させる場合でも同様である。^{[7]
X
出典文献}
- 時間をかけて部下全員のことを憶え、必要とあれば、いつでも相談に乗る用意があることを示す。^{[8]
  X
  出典文献}
- 部下とのコミュニケーションには、こちらから話すだけでなく、相手の話に耳を傾けることも含まれる。したがって、部下が話したいことはどんなことでも聞くという姿勢が大切である。部下の提案にひたむきな関心を示せば、彼らは自分が尊敬されていると感じ、管理者の指導によろこんで耳を傾ける。部下の話を聞かず、やかましく命令するだけでは、部下の士気は低下して熱意は消えてしまう。
- 部下への説教や長々としたメールでの指示を避ける。伝達したい事柄の中でも最重要事項は、対面もしくは電話で伝える。考えをメールにまとめ、文章が明解、簡潔、丁寧であるか確認する。
- 定期的に会議を開き、部下が担当しているプロジェクトの状況を尋ねて進捗を確認するとともに、彼らの不満や成功談を聞く。その場で新たな問題が出れば、解決策についてブレーンストーミングを実施する。
- 部下からのメールは必ず返信し、出られなかった電話はすぐに折り返す。^{[9]
  X
  出典文献}
- 忙しい現代社会では、いくつかの仕事を同時並行で進めるのはとても有効だが、いつもうまくいくとは限らない。部下の時間を大切にしていることを知ってもらうために、何を差し置いても、彼らとの面談を優先する。^{[10]
  X
  出典文献}
2
適切な目標設定　チームに100%を求めることはできない。部下を過度に非難せず、また高すぎる目標を設定しない。そのようなことをしても、部下に自信を失わせるだけである。^{[11]
X
出典文献}
- 部下に優れた業績を期待するのであれば、なおさら目標は達成可能なものでなければならない。^{[12]
  X
  出典文献}
- 目標設定に際しては、時間をかけて部下と話し合い、フィードバックを行う。本音で話せば、目標が過大である場合、部下も遠慮なくその旨を管理者に伝えることができる。
- 割り当て済みの仕事量や具体的なプロジェクトの所要時間を十分に考慮したうえで、業務の期限を設定する。プロジェクトについての正確な情報がなければ、チームに過大な目標を課してしまうリスクがある。
3
責任分担　何から何まで自身でできるわけではない。部下を信用し、業務を任せる必要がある。少々管理の手を緩めざるを得ないが、その代わり、これまで以上に自身の業務に専念できるとともに、部下に活躍の機会を与えることもできる。^{[13]
X
出典文献}
- 特定の作業を部下に任せたとしても、最終的に部下の仕事に責任を負うのは管理者であることを忘れてはならない。部下に仕事を任せるのにまだ不安を感じる場合は、見直しのプロセスを組み入れ、完全に任せられると判断できるまで、自身の目で進捗をチェックする。
4
成果を褒める　部下が成果を挙げたら、それに感謝することが重要である。よい仕事をした部下を褒め、彼らの努力を高く評価していること示す。^{[14]
X
出典文献}
- 優秀な部下を恐れる管理者もいるが、それでは有能な管理者としての能力を発揮できなくなるだけである。優秀な部下を誇りに思うべきであり、妬むべきではない。^{[15]
  X
  出典文献}
5
部下の成長を促す　部下全員の潜在能力を解き放つことが管理者の役割の一つである。そのために、彼らに前向きな助言・忠告を行い、社内で新たな責任や役割を担ってもらう方法を見つける。^{[16]
X
出典文献}
- 部下それぞれの才能やスキルに注意を払い、プロジェクトや会社のために彼らの強みを活かす。たとえば、電話応対は素晴らしいが、タイピングが遅い部下がいるとする。この部下には、電話対応のスキルを活かすために、電話取次や勧誘販売、カスタマーサービスといった業務を探してあげる。
- できる限り部下にトレーニングの機会を与え、新たなスキルを習得させる。たとえば、タイピングが遅い部下には、タイピング教室を勧めたり、スキル上達のためにタイピング作業を追加で割り当てる。
- 必要以上に部下の弱点に関心を向けさせない。弱点を強調しすぎると、部下は意気消沈し、やる気を失ってしまうかもしれない。
- 実績評価を行う際は、部下の長所を褒め、また、改善の余地があれば建設的な助言・忠告を行う。有能な管理者は、部下の短所を長所に変える手助けをする。そのためには、まず改善点を見抜く目を養わなければならない。
- いま建設的な助言ができるにもかかわらず、わざわざ来年の実績評価まで待つ必要はない。
6
問題と向き合う　管理者は、部下同士の対立やレイオフなどの気まずい状況にも対処しなければならない。こうした問題からはできるだけ逃避したいと考えがちだが、正面から取り組むのが最良の方法である。^{[17]
X
出典文献}
- 問題に立ち向かわず逃げてばかりいては、部下から尊敬されない。
- 難しい問題について部下と話すときは、常に客観的に物事を捉えるように心掛け、誰かを非難したりしない。^{[18]
  X
  出典文献}
広告

パート 3

パート 3 の 3:

要求を満たす

1
先延ばしをしない　部下が何かを先延ばしにするのも問題ではあるが、管理者の先延ばしはもっと深刻である。プロジェクトの遂行のために、リーダーである管理者は、一刻も早く計画を立てなければならない。^{[19]
X
出典文献}
2
解決策を見つける　会社や部署が抱えている問題について不平を言う暇があれば、その時間を問題解決に充てる。^{[20]
X
出典文献}
- どれほど実行が難しくても、長期的な解決法は、その場しのぎの解決法に勝るものだということを肝に銘じておく。^{[21]
  X
  出典文献}
- 問題を解決できる管理者は、現実から目を逸らさず、発想豊かな解決策を提案する。感情に流されず、決して部下をとがめない。部下が冷静さを取り戻し、業務を再開できるように支援するための方策を考える。
3
自分自身に挑戦する　有能なリーダーは、常に自身やチームが取り組むべき新たな課題を求めている。^{[22]
X
出典文献}
- それはチームにプレッシャーをかけたり、過大な仕事を引き受けるという意味ではない。ただ、時には自分のコンフォートゾーンから抜け出し、新たな課題に挑戦しなければならない。同様に、部下にも不慣れなプロジェクトに取り組む機会を与える。
4
目標設定　部署の目標を熟知していることは重要である。したがって、定期的に時間を割いてチームが進めているプロジェクトをチェックする。また、部下のために、具体的な期限や目標を設け、業務を軌道に乗せてモチベーションを維持する。^{[23]
X
出典文献}
- 部下が目標達成は不可能だと訴えてきた場合は、言い分をきちんと聞く。目標はいつでも修正可能である。
- 一定期間内にどれだけの業務を達成しなければならないかを把握できれば、部下にどれだけ新たな業務を割り当てられるかがわかる。
5
協力的になる　管理者は、必要に応じてチームに手を差し伸べ、問題解決の支援をする。プロジェクトに問題が生じた場合は、管理者として支援する用意があることを部下に伝えておく。^{[24]
X
出典文献}
- フィードバックの重要性は、強調してもしきれない。業務がうまく行っているか否かを部下に知らせる。
6
業務プロセスを効率化する　部下が業務遂行に掛ける時間を節約し、ミスを排除できる体制を作る。部下の責務と個々の課題に対する責任の所在を書面にする。
- 単純な業務はできるだけ自動化し、部下が生産的でやりがいのある業務に専念できるようにする。
7
打たれ強くあれ　すべてが計画通りにはいかないという事実を受け入れる。失敗しても自分を過度に責めない。代わりに、失敗から学び、それを次のプロジェクトに活かし、同じ失敗を繰り返さないようにする。
- 否定的なエネルギーは、やがてチーム全体に浸透する。そのため、つとめて職場の雰囲気を明るくする。
広告

ポイント

あまり深刻に考えない。仕事を楽しみ、明るい職場づくりを推進する。
部下に信頼してもらうことはきわめて重要だが、そのためにはまず部下を信用していることを示さなければならない。^{[25]
X
出典文献}
問題に果敢に挑戦する。管理者は毎日夥しい問題に直面するものである。
適切な社員を選ぶため、選考基準を厳しくする。そうすれば、不適切な社員を採用してしまったがための不要なストレスとは無縁になる。知人、人柄の良い人などではなく仕事の能力で採用する。